距離第13個(gè)雙十一還有3天。

百億補(bǔ)貼、全網(wǎng)最低、限時(shí)特價(jià)、爆款秒殺······每逢雙十一，這樣的字眼就沖擊著所有人的眼球。

低價(jià)是雙十一的核心，也是零售行業(yè)的金科玉律，但便宜從哪來(lái)，似乎成了巨量買(mǎi)賣前看不到的那只螞蟻。

低價(jià)只是一個(gè)結(jié)果，商家賣低價(jià)是吃了蜜糖，還是服了砒霜，得看低價(jià)的來(lái)處：成本驅(qū)動(dòng)，不以平臺(tái)和上游供應(yīng)鏈的失血為代價(jià)，這樣的低價(jià)是蜜糖；燒錢(qián)補(bǔ)貼，消費(fèi)者薅到的羊毛最后又加到品牌商的頭上，或成了社會(huì)資源的浪費(fèi)，這樣的低價(jià)是砒霜。

隱秘的低價(jià)陷阱，困著平臺(tái)、品牌、消費(fèi)者。有沒(méi)有一種低價(jià)能夠讓零售渠道的競(jìng)爭(zhēng)回歸本質(zhì)：低價(jià)之上，還有最好的體驗(yàn)和最合適的商品。

這個(gè)看起來(lái)既要又要的命題，促成了京東內(nèi)部的一次供應(yīng)鏈革命，它可能也會(huì)在未來(lái)深刻地影響這家公司，乃至中國(guó)的零售行業(yè)。

01

潮水褪去：不打價(jià)格戰(zhàn)之本

依靠3C產(chǎn)品起家的京東，帶給不少消費(fèi)者的是“高質(zhì)高價(jià)”的印象，但第三方比價(jià)平臺(tái)上的數(shù)據(jù)，可能有違消費(fèi)者的這種“舊知”。

11月7日晚間，一家第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)報(bào)告中的熱門(mén)商品價(jià)格排名顯示，多家主流線上零售渠道中，手機(jī)品類100個(gè)單品里京東價(jià)格占優(yōu)的有48個(gè)；空調(diào)品類100個(gè)單品中，京東占優(yōu)的有53個(gè)；食用油里，京東占優(yōu)的更是有68個(gè)；就連香水這類冷門(mén)產(chǎn)品，京東價(jià)格占優(yōu)比例都排名第一，有40個(gè)。

“高定價(jià)”的固有印象其實(shí)從來(lái)就和京東對(duì)自身的定位不符。在2016年出版的一本自述里，劉強(qiáng)東回答了“京東的價(jià)值是什么”這個(gè)問(wèn)題。從某種程度來(lái)說(shuō)，他的回答映襯了零售渠道競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)：“我們的商業(yè)價(jià)值就是品質(zhì)保證，送貨快，價(jià)格便宜”[1]。

在拓荒階段，京東改變這種固有印象的方式很高調(diào)——打價(jià)格戰(zhàn)。

第一次是在2010年，京東決定開(kāi)辟圖書(shū)板塊，并挑起價(jià)格戰(zhàn)以對(duì)抗當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。第二次是在2012年，京東開(kāi)拓家電品類，向蘇寧發(fā)起挑戰(zhàn)，時(shí)值3C業(yè)務(wù)飽和、圖書(shū)和百貨單價(jià)較低，京東需要找到下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。

京東家電銷售額13年超國(guó)美，14年超蘇寧易購(gòu)

看似是價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)是品類的擴(kuò)張戰(zhàn)，這背后是京東在供應(yīng)鏈層面的系統(tǒng)性改造。

賣書(shū)前，京東只有幾萬(wàn)個(gè)SKU，還能用人工揀貨和補(bǔ)貨；賣書(shū)后的京東SKU急劇膨脹，半年內(nèi)就突破100萬(wàn)。之后兩年里，京東一邊惡補(bǔ)技術(shù)，研發(fā)了一套智能補(bǔ)貨系統(tǒng)，每次補(bǔ)貨可比之前提升50%的效率[2]；一邊惡補(bǔ)倉(cāng)儲(chǔ)，擁有大倉(cāng)的城市從7個(gè)增加到了40個(gè)[3]。

在家電領(lǐng)域的發(fā)力，又最終促成了京東“以儲(chǔ)代運(yùn)”的物流體系：在消費(fèi)者下單前，就把貨物送到預(yù)計(jì)將產(chǎn)生大量需求的市場(chǎng)附近，在倉(cāng)庫(kù)“待命”。貨物從最近的前置倉(cāng)庫(kù)調(diào)往配送點(diǎn)，再由快遞員配送給用戶。

這些供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性改造其實(shí)回答了京東低價(jià)的來(lái)處：減少流通損耗。

商品供應(yīng)鏈本質(zhì)上是流通的生意，而實(shí)現(xiàn)商品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者的流通是需要耗費(fèi)成本的，即“流通損耗”，某一環(huán)節(jié)的效率越低，這一環(huán)節(jié)的流通損耗相應(yīng)越高。

在這兩次價(jià)格戰(zhàn)里，京東能給消費(fèi)者讓利的根源在于，它的流通損耗比對(duì)手更少。

京東開(kāi)拓大家電品類之前，國(guó)美和蘇寧加起來(lái)有將近3000家門(mén)店，線上賣貨的京東僅這一環(huán)節(jié)就能省下巨額店租的損耗，降價(jià)空間自然更大。

京東在大家電品類的全面勝利，低價(jià)是表象，實(shí)質(zhì)是高效率的流通方式對(duì)低效率的流通方式產(chǎn)生了沖擊。

國(guó)內(nèi)電商因模式不同，流通損耗的環(huán)節(jié)相應(yīng)不同。生產(chǎn)環(huán)節(jié)完成后，品牌商通過(guò)平臺(tái)把貨賣給消費(fèi)者，流通損耗由流量費(fèi)和快遞費(fèi)構(gòu)成；但京東最大的不同是自己進(jìn)貨賣貨，商品經(jīng)過(guò)京東的流通損耗其實(shí)就是進(jìn)銷價(jià)差，其中涉及更多看不見(jiàn)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：市場(chǎng)-倉(cāng)儲(chǔ)-物流-支付-售后。

東吳證券曾將京東和天貓的上述流通損耗進(jìn)行量化，從而比較出兩種模式流通效率的高低及變化趨勢(shì)，換句話說(shuō)，就是誰(shuí)更有賣低價(jià)的能力。

商品從生產(chǎn)流通到消費(fèi)者經(jīng)過(guò)的“十節(jié)甘蔗”

2012-2013年，京東調(diào)低售價(jià)，犧牲毛利率換來(lái)了高速增長(zhǎng)，在淘系的夾縫中撕開(kāi)了一條裂縫，這一階段京東的流通效率高于天貓，但經(jīng)營(yíng)是虧損的。2014-2016年，天貓的流通效率高于京東，并且差距逐漸變大。2016年后二者差距逐漸縮小直至超越，恰好在2016年，京東首次盈利[2]。

差距縮小的原因來(lái)自兩方面：天貓貨幣化率開(kāi)始相應(yīng)提升，獲客不易，流量斗貴；京東自身效率的優(yōu)化，履約費(fèi)用率、銷售費(fèi)用率和管理費(fèi)用率在2016年后逐步下降。背后的核心差異在于，京東自營(yíng)商品自建渠道看起來(lái)是更加重的模式，但也讓京東得以參與更多實(shí)際價(jià)值環(huán)節(jié)，可以優(yōu)化供應(yīng)鏈成本的環(huán)節(jié)也越多。

這也是京東一直以來(lái)的一種基因：從圖書(shū)到大家電，京東做出的思考更多在于，如何從后端綿延的供應(yīng)鏈上不斷摸索和優(yōu)化，在無(wú)數(shù)細(xì)小的環(huán)節(jié)尋找技術(shù)突破的可能性，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

劉強(qiáng)東回答何為京東價(jià)值的2016年，也是京東效率明顯開(kāi)始優(yōu)化的年份，這家在中關(guān)村擺柜臺(tái)起家的企業(yè)當(dāng)年還做了兩件事：成立X事業(yè)部和Y事業(yè)部，前者專注于智能倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)，后者聚焦智能供應(yīng)鏈。

流通效率的競(jìng)賽從50米的價(jià)格戰(zhàn)短跑，向馬拉松式的低價(jià)長(zhǎng)跑升級(jí)。

02

體驗(yàn)升級(jí)：重新定義價(jià)格

2017年，京東首次公布了自己的618戰(zhàn)績(jī)，1199億。這件事情背后更多的含義在于，電商造節(jié)的混戰(zhàn)告一段落，京東618成為唯一一個(gè)敢和阿里雙11叫板的IP。

京東早年的攻城略地，可以簡(jiǎn)單粗暴地理解為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)本身的β和京東自身的α，但線上對(duì)線下本身天然的優(yōu)勢(shì)顯然更加舉足輕重。而在2016年后，互聯(lián)網(wǎng)的β消耗殆盡，電商平臺(tái)之間的價(jià)格戰(zhàn)逐漸走向刀口舐血短兵相接的章節(jié)，這促使京東開(kāi)始思考自身的戰(zhàn)略規(guī)劃。

在京東的設(shè)想里，由于自己參與了供應(yīng)鏈中更多的環(huán)節(jié)，這也意味著擁有用技術(shù)去提升效率的空間，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)某種良性的低價(jià)。或者換一個(gè)方式來(lái)說(shuō)，讓低價(jià)成為一種護(hù)城河，而非促銷策略。

Costco在過(guò)去十年中幾乎沒(méi)有受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，它的秘訣是只賣4000個(gè)最基礎(chǔ)的剛需SKU，并把這些商品的規(guī)模做到最大，接著用最便宜的價(jià)格、最低的成本提供給消費(fèi)者。在這個(gè)過(guò)程中，Costco甚至?xí)鶕?jù)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)做供給的優(yōu)化與定制。

舉例來(lái)說(shuō)，為了保持低價(jià)的基本原則，Costco會(huì)專門(mén)讓供應(yīng)鏈或品牌為自己定制新的SKU，比如在5塊錢(qián)300毫升的基本款之上，定制一個(gè)10塊錢(qián)1000毫升的版本，以獲得實(shí)質(zhì)上的最低價(jià)。在規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上做到最優(yōu)化的供應(yīng)鏈和最精細(xì)的成本管理，是Costco一以貫之的策略。

對(duì)京東來(lái)說(shuō)，他們同樣需要讓低價(jià)成為護(hù)城河，而不只是單純?yōu)榱嗽鲩L(zhǎng)去犧牲供應(yīng)鏈的工具。那么第一個(gè)問(wèn)題是，京東到底需要什么樣的低價(jià)？

2016年11月24日， 京東Y事業(yè)部成立，它的工作是用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)打造智能供應(yīng)鏈。它的第一項(xiàng)KPI是給龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)再裝上一個(gè)智慧大腦，讓它運(yùn)轉(zhuǎn)地更聰明、高效。兩個(gè)月后，劉強(qiáng)東在2017年的開(kāi)年大會(huì)上喊出京東的新戰(zhàn)略：技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)。

2017京東開(kāi)年大會(huì)

在這之前，京東采銷部員工一天的工作流程是這樣的：早上八點(diǎn)開(kāi)始打電話談貨源、做訂單，中午從供應(yīng)商手中收貨，晚上處理客戶評(píng)論，一口氣忙到十點(diǎn) [3]。

當(dāng)時(shí)是京東成立的第12年，京東提出在下一個(gè)12年里，要成為一個(gè)交易+服務(wù)+技術(shù)的公司。Y事業(yè)部的研發(fā)負(fù)責(zé)人胡浩后來(lái)回憶說(shuō)：“這是京東的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”

回到對(duì)京東價(jià)值的定義：品質(zhì)保證、送貨快、價(jià)格便宜，前兩點(diǎn)京東已經(jīng)做到了，做到第三點(diǎn)并不難，難的是如何在低價(jià)的同時(shí)，還能兼顧品質(zhì)與配送質(zhì)量。

京東內(nèi)部有一個(gè)專門(mén)的客戶體驗(yàn)部門(mén)，他們的一個(gè)重要工作是跟蹤用戶滿意度的各項(xiàng)指標(biāo)，價(jià)格是尤為關(guān)鍵的因子。Y事業(yè)部?jī)r(jià)格算法團(tuán)隊(duì)的一線員工李聚信回憶，消費(fèi)者最深惡痛絕的不是價(jià)格比別的平臺(tái)高，而是波動(dòng)太大：“剛買(mǎi)完就降價(jià)，虧大了”。

2019年，京東零售全面落地了NPS（用戶體驗(yàn)指數(shù)）考核機(jī)制，包括商品、價(jià)格、服務(wù)等多個(gè)用戶關(guān)注的核心參數(shù)。對(duì)用戶體驗(yàn)的關(guān)注自京東上市前就已經(jīng)開(kāi)始，但真正落實(shí)到制度上的，這是第一次。

據(jù)說(shuō)劉強(qiáng)東也會(huì)不定期在京東下單，和貝索斯一樣，喜歡每天查看用戶郵件。劉強(qiáng)東曾在內(nèi)部下達(dá)一個(gè)看起來(lái)既要又要還要的指示：光有用戶體驗(yàn)還不行，還要讓我們的商業(yè)模式有可持續(xù)性，降低成本提高效率。

基于這些思考和反饋，京東內(nèi)部提出了“價(jià)格健康度”的概念，將價(jià)格波動(dòng)、價(jià)格誠(chéng)信、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)涵蓋其中，試圖用統(tǒng)一的指標(biāo)來(lái)規(guī)范平臺(tái)上的價(jià)格行為。例如參與雙11大促的商品需要達(dá)到價(jià)格健康的要求，否則無(wú)法上架。

2016年到2019年，經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)次溝通、會(huì)議乃至爭(zhēng)論后，京東確立了一點(diǎn)共識(shí)：價(jià)格并不是越低越好。

這并非代表京東放棄低價(jià)，而是用兩個(gè)定語(yǔ)建立一個(gè)框架：一個(gè)是健康，這意味著低價(jià)不應(yīng)該以犧牲供應(yīng)鏈的質(zhì)量為基礎(chǔ)；另一個(gè)是穩(wěn)定，這意味著不能為了低價(jià)讓消費(fèi)者產(chǎn)生被欺騙的感覺(jué)。后來(lái)，京東將其概括為“可持續(xù)低價(jià)”。

可以想象一下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代名聲在外的亞馬遜飛輪：Prime會(huì)員服務(wù)不斷擴(kuò)大買(mǎi)家基數(shù)，繼而吸引更多第三方賣家入駐，商品品類得到進(jìn)一步豐富，又吸引更多會(huì)員。當(dāng)三項(xiàng)業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)時(shí)，就會(huì)形成一種合力，不斷降低成本提高效率，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。在這之中，Prime會(huì)員是亞馬遜底層飛輪。

對(duì)于京東來(lái)說(shuō)，他們希望“可持續(xù)低價(jià)”也能扮演這個(gè)底層飛輪的角色。隨后，整個(gè)京東的供應(yīng)鏈開(kāi)始了一場(chǎng)關(guān)于效率的自我革命。

03

技術(shù)進(jìn)擊：可持續(xù)的護(hù)城河

智慧大腦已就緒，京東需要解決的第二個(gè)問(wèn)題是，要如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)低價(jià)？

在具體操作層面上，可持續(xù)低價(jià)的前提是可持續(xù)低的成本，尤其是以自營(yíng)為基本盤(pán)的京東，要想在前端把價(jià)格打下來(lái)，關(guān)鍵得在后端使勁。

但在京東做這事，困難遠(yuǎn)比想象的多。這是因?yàn)榫〇|的供應(yīng)鏈龐大且復(fù)雜，水平已然是世界級(jí)，留給算法可優(yōu)化的空間并不多。這就跟相親條件越多，越不容易找對(duì)象一個(gè)道理。

截至目前，京東物流運(yùn)營(yíng)著約1200個(gè)倉(cāng)庫(kù)，五年翻了四倍多。倉(cāng)儲(chǔ)總面積2300萬(wàn)平方米，相當(dāng)于32個(gè)故宮，差不多是一個(gè)地級(jí)市老舊小區(qū)改造工程的數(shù)量級(jí)。而京東在庫(kù)的SKU數(shù)量多達(dá)900萬(wàn)，還能把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮到31天，僅為同行平均天數(shù)的一半。

周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，意味著管理效率越高。在這種極致的效率下，京東還想再進(jìn)一步降本提效，難度無(wú)異于在高速公路上一邊開(kāi)車一邊換輪胎。

為了完成這一任務(wù)，2016至2020這五年間，Y事業(yè)部從一個(gè)十幾人的小團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張至數(shù)百人的業(yè)務(wù)部，成長(zhǎng)為京東的殺手锏之一，他們的目標(biāo)始終只有一個(gè)字——快。“快”的是商品從下單到收貨的速度，也是解決復(fù)雜問(wèn)題的效率。從銷量預(yù)測(cè)到物流匹配，每一個(gè)小節(jié)點(diǎn)上的效率提升一小步，就能帶動(dòng)整個(gè)鏈條實(shí)現(xiàn)效率飛升。

在講述京東智能供應(yīng)鏈運(yùn)作流程時(shí)，胡浩將銷量預(yù)測(cè)稱作是供應(yīng)鏈的開(kāi)端，“沒(méi)有對(duì)銷售端的準(zhǔn)確洞察就談不上成本和效率”。

對(duì)于任何一家零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷量預(yù)測(cè)都是一項(xiàng)基本且核心的工作。此前，銷量預(yù)測(cè)憑借的是采銷部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在新電商時(shí)代，預(yù)售也是一種銷量預(yù)測(cè)的捷徑。

而在京東打造的智能預(yù)測(cè)系統(tǒng)中，它可以依據(jù)歷史銷量數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)一段時(shí)間的銷量，并及時(shí)和上游采購(gòu)協(xié)同，避免缺貨或滯銷。

舉例來(lái)說(shuō)，如果某款商品在某幾天可爆賣100件，但平時(shí)的銷量只有1件，按照傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈做法，通常會(huì)預(yù)備100件的庫(kù)存，這就造成了極大的浪費(fèi)。而智能預(yù)測(cè)能在缺貨和滯銷間找到平衡，還能有效消解可能出現(xiàn)的價(jià)格波動(dòng)。

京東的智能供應(yīng)鏈

要達(dá)到更快的周轉(zhuǎn)效率，還需要自動(dòng)補(bǔ)貨的協(xié)同。京東花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間研發(fā)自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，Y事業(yè)部團(tuán)隊(duì)為此還發(fā)表了一篇名叫《基于深度學(xué)習(xí)的實(shí)用端到端庫(kù)存管理模型》的論文，被頂級(jí)期刊ManagementScience錄用了[7]。

胡浩介紹，京東自動(dòng)補(bǔ)貨已經(jīng)能覆蓋85%以上的SKU，這項(xiàng)功能和倉(cāng)網(wǎng)優(yōu)化搭配使用能發(fā)揮奇效。倉(cāng)網(wǎng)優(yōu)化能夠自動(dòng)生成各品類商品在全國(guó)倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)分布，進(jìn)一步降低成本。比如系統(tǒng)預(yù)測(cè)到天津的某款商品短期內(nèi)會(huì)賣爆，那么就會(huì)自動(dòng)就近從北京倉(cāng)預(yù)調(diào)撥一批商品入庫(kù)天津倉(cāng)，既能保證現(xiàn)貨率，又能降低流通損耗。

自動(dòng)定價(jià)是基于上述幾種能力之上的最后一環(huán)，即系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)布價(jià)格，不需要人工輸入，目標(biāo)是控制價(jià)格波動(dòng)而非突破底線。

價(jià)格是最前端也是最容易被消費(fèi)者感知的環(huán)節(jié)，它的設(shè)定需要考慮現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景，絕不是簡(jiǎn)單的成本和利潤(rùn)的加成。比如家電3C這類有生命周期的產(chǎn)品，新品一出，老款就得折價(jià)賣，還不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得貴。這部分品類的定價(jià)工作很難完全交給機(jī)器，仍需要經(jīng)驗(yàn)豐富的采銷部門(mén)來(lái)輔助決策。

此外，不同的商品品類對(duì)應(yīng)著不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度越低、SKU越復(fù)雜，定價(jià)也就越難。以典型的長(zhǎng)尾商品圖書(shū)為例，由于少量的爆款商品占據(jù)了絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，預(yù)測(cè)圖書(shū)的消費(fèi)需求是困難的，哪些書(shū)該打折，打幾折，這些都有講究。

價(jià)格是整個(gè)供應(yīng)鏈里最復(fù)雜的一環(huán)。因而，Y事業(yè)部給自動(dòng)定價(jià)配備了“翻譯官”。自2020年起，吳雨淋所在的價(jià)格策略團(tuán)隊(duì)和用戶體驗(yàn)部門(mén)合作，負(fù)責(zé)收集和梳理問(wèn)題，再將其“翻譯”給自動(dòng)定價(jià)團(tuán)隊(duì)。

去年疫情期間，吳雨淋觀察到威露士消毒液在短短2個(gè)月內(nèi)的價(jià)格波動(dòng)幅度達(dá)到了近40%，大批的消費(fèi)者怨聲載道。“消毒液那會(huì)兒算是剛需產(chǎn)品，消費(fèi)者直呼受不了”，吳雨淋說(shuō)，“后來(lái)我們通過(guò)技術(shù)手段把價(jià)格波動(dòng)控制在了10%以內(nèi)，反而實(shí)現(xiàn)了銷量翻倍”。

人前云淡風(fēng)輕，人后懸梁刺股。京東的工作擺在臺(tái)面上的，也許只是消毒液的價(jià)格穩(wěn)定在某一個(gè)數(shù)值，不被看到的卻是五年里不間斷地提升供應(yīng)鏈效率的努力。

正是這不起眼的小小價(jià)格，最終能夠匯聚成龐大的社會(huì)價(jià)值。

04

蝴蝶效應(yīng)：自下而上的反哺

2018年的中國(guó)品牌論壇上，董明珠在與劉強(qiáng)東的對(duì)談中說(shuō)，兩個(gè)人很少見(jiàn)面，但只要見(jiàn)面就有說(shuō)不完的話，唯獨(dú)不會(huì)聊各自賺了多少錢(qián)，而是會(huì)想著怎么去一起開(kāi)拓市場(chǎng)：“我遇到的那么多合作伙伴里面，他（劉強(qiáng)東）是唯一一個(gè)不和我談價(jià)的。”

給消費(fèi)者的羊毛，一般都是從供應(yīng)商那里薅下來(lái)的。拼多多百億補(bǔ)貼消費(fèi)者一點(diǎn)都不手軟，但人們不知道的是，它在今年3月已開(kāi)始讓商家交租了，抽傭比例在1%-3%[8]。

與海外巨頭亞馬遜相比，拼多多對(duì)經(jīng)銷商還算客氣了。針對(duì)圖書(shū)、軟件、電子配件品類，亞馬遜的抽傭比例達(dá)到了15%。今年年中，亞馬遜針對(duì)中國(guó)賣家進(jìn)行了大規(guī)模的封店，背后一個(gè)重要的原因就是刷單行為擾亂了平臺(tái)秩序，使得買(mǎi)家賣家的數(shù)量下降，從而降低了亞馬遜抽成的機(jī)會(huì)。

從這個(gè)角度不難發(fā)現(xiàn)，不僅是董小姐夸人的行為很罕見(jiàn)，她夸贊的內(nèi)容——京東與供應(yīng)商分享效率紅利——同樣難得。事實(shí)上，劉強(qiáng)東早就說(shuō)過(guò)，京東通過(guò)效率省下來(lái)的成本不會(huì)成為京東的額外利潤(rùn)，而是全部分給上下兩端的供應(yīng)商和消費(fèi)者。

少享一點(diǎn)福容易，京東甚至愿意多吃一點(diǎn)苦。當(dāng)年和蘇寧國(guó)美打價(jià)格戰(zhàn)，京東寧愿三年零毛利率，也不會(huì)從供應(yīng)商那兒漲費(fèi)用點(diǎn)。

對(duì)供應(yīng)商而言，這也不只是增加了一點(diǎn)財(cái)報(bào)上的成績(jī)。京東與供應(yīng)商互利，更重要的意義還在于能帶動(dòng)上游產(chǎn)品更深層的改革。徐保乾在京東做了五年顯示器采銷。談到京東與顯示器品牌的關(guān)系時(shí)，他告訴筆者，京東的做法實(shí)際上是根據(jù)對(duì)用戶需求量的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)反哺上游。

顯示器是一個(gè)周期性較強(qiáng)的消費(fèi)品，它的價(jià)格波動(dòng)又源于面板行業(yè)的周期性。

在“摩爾定律”的鞭策下，面板行業(yè)多的是“彎道超車”的例子：亞洲金融危機(jī)期間，老霸主日本并未升級(jí)產(chǎn)線。兩年后，就被猛砸3代線的韓國(guó)超越。2009年后，大陸加入戰(zhàn)局，把投資焦聚在高世代的8.5代線、甚至10.5代。最終在2018年一舉超過(guò)了韓廠，并在2020年生產(chǎn)了世界上幾乎一半的面板，實(shí)現(xiàn)了后發(fā)者的勝利。

張化橋在《一個(gè)證券分析師的醒悟》中這樣評(píng)價(jià)：雖然你今天過(guò)得很好，但你今天掙的錢(qián)必須投資，否則明天就會(huì)被對(duì)手揍死。

然而隨著產(chǎn)線的建設(shè)，行業(yè)就會(huì)出現(xiàn)周期性的產(chǎn)能過(guò)剩或者不足，造成面板價(jià)格的暴漲暴跌，連帶顯示器價(jià)格跟著坐過(guò)山車，如何熨平產(chǎn)能與需求之間的波動(dòng)是行業(yè)難題。就算是徐保乾這樣的行業(yè)老手也頗為無(wú)奈：“供需變化太快太頻，都在屋里，但就是看不到大象。”

京東，從兩個(gè)方面緩解甚至解決了這個(gè)難題。一方面，京東幾乎跟所有優(yōu)質(zhì)的顯示器品牌都有合作，比起單兵作戰(zhàn)的品牌，京東更能感知上游的全局變化，尤其還疊加了自身的技術(shù)能力，這讓京東更能預(yù)測(cè)供需變化，也就是能預(yù)測(cè)價(jià)格回落或上漲的節(jié)點(diǎn)在哪。

今年，京東將數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)信息提前釋放給顯示器品牌。徐保乾在談到數(shù)據(jù)的啟發(fā)時(shí)表示：“未來(lái)半年，甚至提前到雙十一結(jié)束后，整個(gè)顯示器市場(chǎng)的行情會(huì)有新的變化，我們的這些預(yù)判，都是基于品牌數(shù)據(jù)的反饋和消費(fèi)需求的變化。”

另一方面，在價(jià)格預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，京東超過(guò)5億的活躍買(mǎi)家是保需求的基礎(chǔ)，通常是適時(shí)采購(gòu)、大量低價(jià)拿貨，用規(guī)模優(yōu)勢(shì)下探產(chǎn)品的成本，但絕不會(huì)突破供應(yīng)商的價(jià)格底線。

銷量的穩(wěn)定，意味著庫(kù)存可控，現(xiàn)金流穩(wěn)定，這才能讓廠商實(shí)現(xiàn)“資金-資產(chǎn)-資金”的良性循環(huán)，而不是精力都被賣貨這件事占用，研發(fā)創(chuàng)新和精細(xì)提效卻難顧上。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，京東發(fā)揮效用的邏輯大致是：低價(jià)-穩(wěn)定需求-穩(wěn)定生產(chǎn)-解放精力-釋放提效和創(chuàng)新能力-更低價(jià)/新品。

從京東選擇做自營(yíng)開(kāi)始，供應(yīng)商和京東就是唇亡齒寒的關(guān)系，能隔岸觀火的那是自己不賣貨的。京東作為具備數(shù)字能力的新型實(shí)體企業(yè)在“以實(shí)助實(shí)”，為供應(yīng)鏈合作商的穩(wěn)定、增效、創(chuàng)新提供助力，既是助人，也是渡己。

就像劉強(qiáng)東在書(shū)里寫(xiě)的，只有跟京東合作的供貨商都賺到錢(qián)了，在京東買(mǎi)東西的用戶都以公平的價(jià)格拿到真東西了，京東才能活下去。

05

尾聲

2015年，用利基市場(chǎng)和營(yíng)銷玩法重新定義“低價(jià)促銷”的拼多多殺了出來(lái)。電商競(jìng)爭(zhēng)的賽場(chǎng)上，人們的記憶不僅容納第二，還身體力行買(mǎi)出了拼多多這個(gè)第三。后來(lái)，抖音這樣的內(nèi)容平臺(tái)也入局，中國(guó)電商市場(chǎng)由集中走向多元發(fā)展。

看似是“賣得更便宜”的零售商就能攻城略地，但京東卻在商品流通中的履約環(huán)節(jié)構(gòu)筑了壁壘。拼多多市占率快速攀升的2018-2020年，京東防御得當(dāng)，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。

商品從品牌商流通到消費(fèi)者所付出的流通成本，可分為“信息成本”和“履約成本”，其中撮合買(mǎi)家與賣家交易的信息成本，難以持續(xù)創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)：消費(fèi)者千人千面，單一信息平臺(tái)很難滿足所有人的需求。

但履約成本最具規(guī)模經(jīng)濟(jì)。國(guó)內(nèi)電商的履約更多依賴開(kāi)放的物流體系，雖然這使得中國(guó)零售流通體系獲得飛速進(jìn)步，但龍頭企業(yè)未能享受履約環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘。因?yàn)榭爝f是開(kāi)放的基礎(chǔ)設(shè)施，倉(cāng)配才是電商的專用資產(chǎn)，需要對(duì)商流精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。

過(guò)去，決定電商競(jìng)爭(zhēng)格局的是規(guī)模，而未來(lái)電商企業(yè)的中長(zhǎng)期價(jià)值，將更取決于社會(huì)實(shí)際價(jià)值環(huán)節(jié)的參與程度。

2018年，吳曉波開(kāi)了一檔節(jié)目叫《十年二十人》，劉強(qiáng)東也去了，在節(jié)目里又一次回首當(dāng)年做物流的決定：“如果京東需要燒十年的錢(qián)來(lái)打造物流，其他任何公司也都得需要十年，這幾乎是無(wú)法逾越的。”

為了用戶，為了供應(yīng)商，為“可持續(xù)低價(jià)”所投入的一切，這一刻又回饋了京東，是現(xiàn)在更是未來(lái)。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

[1]劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式，劉強(qiáng)東

[2]流通損耗、渠道變遷與京東集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，東吳證券

[3]電商改變中國(guó)，商業(yè)周刊中文版

[4]京東徐雷吐槽雙11玩法：購(gòu)物同時(shí)還要復(fù)雜計(jì)算是很痛苦的事情，鈦媒體

[5]6000字內(nèi)部信，劉強(qiáng)東重新定義京東，雷鋒網(wǎng)

[6]這屆雙11，為什么真正的主場(chǎng)在京東？21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論

[7]運(yùn)籌優(yōu)化，萬(wàn)字長(zhǎng)文：京東智能供應(yīng)鏈背后的故事，親愛(ài)的數(shù)據(jù)

[8]拼多多“百億補(bǔ)貼”開(kāi)始抽傭，生鮮類目先行，晚點(diǎn)LatePost

[9]阿里巴巴VS亞馬遜，一文詳解中國(guó)電商集中度變化的經(jīng)濟(jì)邏輯，中泰證券