距離5月15日美國升級對華為的制裁，過去了近二十多天。

這二十多天的時間里，孟晚舟被判符合“雙重標準”犯罪，仍在加拿大等待新的審判結(jié)果；美國因警察殺害黑人發(fā)生多地暴亂……

而這背后，是華為33年的縮影。33年里，任正非經(jīng)歷過太多像現(xiàn)在這樣的“瀕死時刻”。

巨額資金投入研發(fā)；農(nóng)村包圍城市；在戰(zhàn)火和疾病中拓展華為版圖；預料與美國的生死戰(zhàn)……

也正是任正非下了一招又一招的險棋，才有了華為的今天。

在那些旁人看起來陽光燦爛的日子里，有些戰(zhàn)爭早已悄然打響。任正非和華為，不是一個人在戰(zhàn)斗。

孟晚舟仍舊沒有獲得自由

2020年5月25日，加拿大法院判決結(jié)果認定，華為公司副董事長、首席財務官孟晚舟符合“雙重犯罪”標準，對她的引渡案將繼續(xù)審理，孟晚舟也將留在加拿大參加后期相關聽證，并等待新的審判結(jié)果。

此時，距離2018年12月1日孟晚舟被抓，過去整整543天。

543天前，任正非與孟晚舟前往阿根廷參加國際通信會議，女兒提前兩天出發(fā)。如果二人同行，后果不堪設想。

被抓第二天，孟晚舟通過丈夫給任正非傳了一張紙條，上面寫著：爸爸，所有的矛頭都是對準你的，你要小心一點。

幾個月后接受采訪，任正非說：“他們抓孟晚舟，可能抓錯人了。他們可能是想抓了她，華為就會衰落，但我們沒有衰落。

就算我自己哪一天不在了，公司也不會改變前進軌道。”

說話時，任正非仍舊面帶微笑，語氣平和。但人們心里明白，當時這位74歲老人心里，幾多心酸與堅毅。

為什么華為會被美國封殺？這不是一位老人和一家公司的戰(zhàn)斗。

而是我們這個國家、這個民族、這片土地上的人，所要面對的現(xiàn)實。

01、華為基本法

1995年，華為創(chuàng)立的第8年，任正非日子并不好過。

那一年，在財務報表上，華為營收破天荒地突破15億元，從一家深圳小公司，成長為行業(yè)內(nèi)頗具知名度的小巨頭。

但總裁辦公室里，任正非卻一臉陰郁，他正在被一個個郵電部門領導的投訴電話，搞得焦頭爛額。

走訪很多使用華為設備的電信局，往往會看到這樣的場面：

郵電部門職工將華為員工拉過來，在辦公室劈頭蓋臉地訓斥。而華為員工大多臉上沒有太多表情，誠懇地檢討，并在第一時間投入到設備維修中。

彼時，華為研發(fā)的產(chǎn)品性能不穩(wěn)，問題頻出。可即便被認定為“次品”，這也是華為耗時2年，投入千萬資金和近百名員工，研發(fā)的結(jié)果。

設備問題，是懸在華為頭上的達摩克利斯之劍，這讓時任華為研發(fā)負責人的鄭寶用徹夜難眠。

出其不意，當全公司忙著如何更新設備、修補漏洞時，任正非卻跑到中國人民大學，找到了6位副教授，決定起草一份《華為基本法》。后來這6人被稱為“華為六君子”。

為了整理出這部“基本法”，任正非跟6位教授談了三天，從其家世、童年、求學、參軍、退役，一直到創(chuàng)辦華為以及公司的艱難成長歷程。

他希望《華為基本法》回答三個問題：

第一，華為怎么走到今天？

第二，支撐華為成功的關鍵要素有哪些？

第三，華為要取得更大的成功還需要哪些成功要素？

1998年，任正非和部分人大教授

沒人想到，《華為基本法》一搞就是3年。直到1998年3月23日，修改數(shù)次，累計103條，16400余字的《華為基本法》才橫空出世。

一家民營企業(yè)花費如此大的精力和財力，搞自己的基本法，員工不太理解。何況當時任正非雖然不停給員工漲工資，但一半都是打白條。

那時任正非秘書最大的心愿，就是去商場隨意買衣服；就連任正非自己妹妹還穿著帶補丁的衣服。

但在任正非口中，華為從來不缺錢，或者說他從來不看重錢。

《華為基本法》敲定，任正非把它發(fā)給每一個華為人，要求認真學習，“如果說企業(yè)文化是公司的精髓，那么《基本法》是企業(yè)文化的精髓”。

三等的公司拼資本，二等的公司拼奮斗，一等的公司拼文化。

華為六君子：（由左到右）包政、楊杜、黃衛(wèi)偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波。

歷史的塵埃中，在特定的時間點上必然有某些決定性的時刻，左右一家公司的未來以及無數(shù)人的命運。

對于華為來說，《華為基本法》就起到這樣的核心作用。那是22年前，任正非為華為構(gòu)建的未來藍圖。

《華為基本法》涉及很多，自主研發(fā)、客戶至上、以奮斗者為本、人才培養(yǎng)機制、全員持股……甚至任正非為華為規(guī)定目標：成為全球前三的通信公司。

二十幾年時間過去，《華為基本法》成為國內(nèi)企業(yè)管理必讀書籍，參與編寫的“華為六君子”、人大副教授吳春波這樣寫到：

《基本法》對在中國如何發(fā)展高科技企業(yè)，如何管理高科技企業(yè)，如何管理與開發(fā)中國的知識員工，如何準確地處理中國企業(yè)的所面臨的矛盾與沖突，中國企業(yè)如何走出發(fā)展的困境等問題，都做出了卓有成效的理論探索。

《華為基本法》展現(xiàn)了它神奇的魔力。按照計劃，華為一一兌現(xiàn)當時的承諾。時至今日，任正非也付出了他無法想象的代價——

他的女兒被羈押近2年無法回家；母親去世他無法見最后一面；自己動了兩次癌癥手術(shù)……

02、床墊文化

任正非原本有一個光輝燦爛的人生，但一切都在1987年毀了。

他出生在貴州，父母都是老師，從小家里吃飯能放鹽，他就覺得是好日子。窮人家的孩子早當家，17歲他選擇入伍，在建筑兵的路上走得順風順水。

1983年，任正非復員轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在一家企業(yè)干到中層領導。收入不錯，社會地位高，一切看起來美滿幸福。

但1987年，因為一次生意被騙，他被企業(yè)辭退，背負上200多萬元的債務。在那個年人均工資不足1000元的年代里，200萬是一個天文數(shù)字。隨后他面對的，是婚姻的結(jié)束。

那一年，他44歲，被生活逼到絕境。他和父母、女兒、侄子擠在一間十幾平方米、屋頂破裂的小屋里。

那時的孟晚舟年僅15歲，她不知道在將來的人生里，自己將和父親面臨怎樣的雨雪風霜。

1987年，他東拼西湊借來2萬1千塊錢，在深圳一間簡易房里，創(chuàng)辦了華為。

母親為了減少開支，每天在菜市場魚蝦攤旁邊等著。魚蝦一死，她立買下，“死魚的價格便宜很多”。

幾多心酸，幾多眼淚。

年輕時的任正非 右一

任正非創(chuàng)立華為雖名為技術(shù)公司，但最開始做的都是貿(mào)易生意。為了還錢，華為沒什么方向，甚至有一段時間還擺地攤賣過減肥藥。

直到開始代理香港一家公司的通信交換機，才賺到第一桶金。

十年時間，華為銷售額超十億，擁有了數(shù)千人的隊伍。

能夠得到這樣的成績，兩個人對任正非最重要。一個是當時的香港首富李嘉誠，另一個是清華博士鄭寶用。

鄭寶用

1992年，并不富裕的任正非提出一個大膽的想法——自己研發(fā)通信設備。

這個決定遭到公司一致反對。沒有相關人才，沒有多余資金，想要實現(xiàn)先進設備的研發(fā)，無異于癡人說夢。

任正非一腔熱血，跑到清華大學找到一位教授簽訂合作開發(fā)協(xié)議。最終，剛剛考上清華博士的鄭寶用，被導師派到華為從事相關研究工作。

鄭寶用是一個典型的理工男，平時不愛講話，沒事就喜歡對著電腦編程，為人隨和，大家都稱他為“阿寶”。

阿寶埋頭苦干，2年時間里，他為華為帶來了“床墊文化”——從事相關科研工作的員工，在華為辦公室里鋪滿床墊。工作累了，躺倒就睡。睡醒了，洗把臉接著工作。

而為了研發(fā)設備，華為付出的代價也是巨大的。資金鏈隨時處于斷裂的險境，任正非無路可退。在一次動員大會上，他站在會議室的窗邊，悲憤地說到：

“華為前面已經(jīng)沒有路了，如果這次研發(fā)失敗，我只有從樓上跳下去，屬于你們的機會多得是，我死后，大家就各奔東西吧。”

到了1994年，開發(fā)項目進入最后聯(lián)調(diào)階段，第15屆世界杯足球賽在美國開打。當時項目組帶隊的天才少年李一男決定，項目組可以每天加班到2、3點，然后看一場世界杯轉(zhuǎn)播，睡到第二天中午再上班。

10月，華為新設備研制成功，任正非起了個大有玄機的名字——C&C08數(shù)字交換機。

C&C的格式是模擬當時電信業(yè)的老大AT&T，有兩層含義：一是 Country&City (農(nóng)村&城市），表達華為人從農(nóng)村走向城市的渴望；二是 Computer&Communication(計算機&通信），數(shù)字程控交換機就是計算機和通信的組合。

很大程度上，這個名字代表了未來10年華為的發(fā)展方向。

華為C&C08機柜

研發(fā)成功，并不代表著設備被市場接受。在當時，新的電信產(chǎn)品必須開2、3個試驗局，得到相關專家的認可，才能申請電信網(wǎng)入網(wǎng)證。

偏偏在鑒定會上，華為的設備出了問題。因為研發(fā)經(jīng)驗不足，設備在功能測試時還能勉強混過去，到了性能測試時，問題百出。

時任測試員的劉平回憶，當測試有問題時，就趕緊把專家?guī)С鋈ネ婊蛘叱燥垼笈_人員抓緊修改軟件。

最終，華為的設備達到國際先進水平，通過鑒定。

相較于國外巨頭近百年的技術(shù)積累，中國人想要實現(xiàn)趕超不僅需要錢、人才，也需要超常的勇氣。

當時與華為相距幾千公里外的聯(lián)想，公司高層就針對“是否自主研發(fā)”爆發(fā)劇烈爭執(zhí)。最終主張研發(fā)的中國工程院院士、聯(lián)想總工程師倪光南落敗，黯然離開聯(lián)想。

敢于打破不可能，邁出第一步，對中國第一代民營企業(yè)家來說，已經(jīng)是不小的挑戰(zhàn)。

柳傳志 倪光南

力排眾議開發(fā)出機器，華為幾乎花掉了之前所有的錢。但新設備一經(jīng)問世，面對的卻是難以銷售。

即便勉強銷售出去幾臺，機器還會無休止地出現(xiàn)問題。華為大批量的研發(fā)人員常駐各地電信局，埋頭補漏洞、改程序、修設備。

也是因此，很多人都曾指責華為設備低端，只能在農(nóng)村市場銷售。在業(yè)務量大的城市里，華為還沒有能力挑戰(zhàn)海外巨頭。

有一次已經(jīng)簽訂完合同，任正非和電信局領導談華為的布局和愿景，對方卻不耐煩地打斷：“行了，你要是那么厲害，怎么不賣到城市去？”

性情剛硬的任正非一時憋的滿臉通紅。

農(nóng)村包圍城市，給任正非打開突破口的是李嘉誠。

李嘉誠

1996年，李嘉誠拿下香港電信運營商牌照，但面對的問題是3個月內(nèi)完成投資3600萬美元的綜合性商業(yè)網(wǎng)，不僅要覆蓋互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信和接入業(yè)務，同時要經(jīng)得起香港電信局驗收。

國際幾大巨頭趁火打劫，坐地起價，最終李嘉誠決定讓大陸企業(yè)華為試試。

3個月的時間，鄭寶用率領華為近200名員工帶著床墊、日用品進入香港，在辦公樓里一待就是兩個月，吃喝拉撒不出樓，把香港人驚呆了。

最終任務完成，華為經(jīng)受住了考驗。

這一戰(zhàn)，華為不僅提高了口碑，進軍城市，也逐漸打開了國際市場。

2019年，華為首次遭遇美國封殺，李嘉誠再次助力華為，宣布旗下位于英國的兩家電信公司，與華為達成200億人民幣合作。

03、中國的美國公司

1997年，華為銷售額41億元，在農(nóng)村和香港遍地開花。

但隨著公司銷售逐漸增多，市場份額越來越多，人才越來越多，任正非卻發(fā)現(xiàn)自己漸漸管不動了。

沒有成熟的研發(fā)流程和輔助的決策系統(tǒng)，導致市場部門和研發(fā)部門配合不當。經(jīng)常市場部門拿到訂單，卻發(fā)現(xiàn)無法研發(fā)生產(chǎn)；研發(fā)的產(chǎn)品也經(jīng)不起市場考驗。

公司像一輛失去控制的汽車，即便在飛速前進，任正非卻找不到剎車在哪里。迷茫中，任正非決定去美國看看。

目標很明確：向美國最好的企業(yè)學習管理。

在美國，任正非考察了4家高科技公司。在貝爾實驗室，看到這家曾經(jīng)發(fā)明遠距離電視傳輸和數(shù)字計算機的企業(yè)，仍在科技之路上奮力奔跑，任正非滿眼熱淚：

“10多年前我聽說貝爾實驗室一天發(fā)明一項專利，現(xiàn)在每天平均三項，實在太了不起了！我對貝爾實驗室的感情勝過愛情……”

貝爾實驗室創(chuàng)始人貝爾，打通第一個人類電話

最大的收獲來自于IBM，時任CEO郭士納放棄假期率領高層接待任正非，并花了一天時間，向他講述IBM的IPD管理體系。正是憑借這套系統(tǒng)，他將曾經(jīng)飽受機構(gòu)臃腫、決策困難掣肘的IBM拉回正軌。

任正非如獲至寶。當場拍板，無論多少錢，也要讓華為學會這套系統(tǒng)。

結(jié)果，報價高到恐怖。僅僅70位顧問，每人每小時收費就高達680美元。5年時間，任正非算了筆總帳，大約20億人民幣。

花20億購買一套管理體系，國內(nèi)企業(yè)家都以為任正非瘋了。任正非頑固堅持，甚至對提出砍價的同事說：“你砍了價格，能對項目的風險負責嗎？”

回國之后，任正非召開動員誓師大會，300多名業(yè)務骨干被抽調(diào)出來配合IBM顧問工作。員工不解也不服，任正非拍著桌子吼：“誰要是抵觸變革，就得離開華為！”

事實證明，當時向美國學習這套管理系統(tǒng)之后，華為才從一家創(chuàng)業(yè)公司，真正走向巨頭

郭士納

營收近50億元，對任何一個企業(yè)都是巨大的考驗，組織架構(gòu)變得越來越復雜，前期創(chuàng)業(yè)元老拿到錢喪失奮斗意志，用一套良好的管理系統(tǒng)去掉這些毛病，任正非覺得不貴。

多年以后，他說：

“西方公司自科學管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教訓，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來。”

華為花20億上馬的IPD系統(tǒng)逐漸運用成熟之后，任正非也沒有停下腳步，繼續(xù)引進各種先進的管理系統(tǒng)。

華為的產(chǎn)品研發(fā)體系、人力資源體系、組織結(jié)構(gòu)、財務體系、銷售體系、供應鏈體系、均為美國公司幫助設計。

為了引進這些系統(tǒng)，華為累計花費近10億美金。

因此，頻頻從國外企業(yè)身上汲取養(yǎng)料補充自己的華為，被人戲稱為一家“中國的美國公司”。

華為總部

一個插曲是，當時IBM覺得，這種企業(yè)管理的知識，在改革開放不久之后的中國，會有巨大的需求，不斷如雨后春筍般冒出來的公司會去學習，于是投入資金進行相關課程研發(fā)。

時間證明，IBM還是犯了錯。日后IBM高管在接受采訪時說：“這種企業(yè)管理的需求，當時中國只有華為有。”

剖開外在先進的西方管理體系，深入到華為企業(yè)的內(nèi)部，凝結(jié)在每一個員工身上的，卻又是中國人樸實、勤勞、奮斗的本性。

拒絕上市，穩(wěn)扎穩(wěn)打地死磕研發(fā)，奮斗者協(xié)議……面對華為的崛起，國外競爭對手的反應是：封殺。

而這樣的封殺，從2003年就開始了。

04、圍獵

2003年1月30日，農(nóng)歷除夕夜，一架從深圳飛來的波音客機，在美國平穩(wěn)降落。走下機艙，時任華為董事的郭平，倒吸一口涼氣。

在賓館里，他倉促吃了幾口外賣，便緊急投入到工作中。

8天前，承載全球80%互聯(lián)網(wǎng)通信、全球市值第一的美國思科公司，對華為提起訴訟，罪名涉及竊取商業(yè)機密、專利競爭、不正當競爭……

思科試圖將剛剛露頭的華為，徹底封死在國內(nèi)。

從2000年開始，在經(jīng)歷梳理企業(yè)管理，學習美國公司制度，拿到香港訂單之后，華為在通信行業(yè)勢如破竹。

短短5年的時間，營收增長近15倍，高達220億人民幣。

思科起訴華為，打響華為海外訴訟的第一戰(zhàn)。彼時任正非在深圳的辦公室里百感交集，打不過，又不服輸，他給前線總指揮郭平下了指示：

敢戰(zhàn)方能言和，小輸即是勝利。韓信從別人褲襠下鉆過去，結(jié)果成了大將軍……

彼時，華為即便營收不錯，但與巨頭思科相比，仍像是一個兒童在面對成人，而至于為何對華為痛下殺手，則源自于CEO錢伯斯的一句預言：

思科的第四代對手只有一個，他來自中國。

在中國科技公司里，露頭的就是華為。而錢伯斯也老奸巨猾，起訴華為時，正是這家企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中，最艱難的一段時光。

錢伯斯

1998年到2002年，中國迎來通信市場最激烈的競爭。這一年，中國移動通信集團在北京注冊成立。中國2G網(wǎng)絡的建設，加快步伐。

市場廣闊，這塊肥肉誰也不想放棄。以愛立信為首的國外企業(yè)，開始頗有針對性地打擊國內(nèi)企業(yè)華為。

凡是華為有的設備，愛立信大幅降價。甚至有高管稱：“即便賠錢，也不能讓華為拿到訂單！”

外有強龍壓頭，華為的內(nèi)部也開始出現(xiàn)問題。華為研發(fā)悍將李一男在2000年時選擇離職。這個當時被視為任正非接班人的技術(shù)天才，轉(zhuǎn)身成立港灣科技，成為華為在國內(nèi)的重要對手。

華為一度處于崩潰邊緣，大量員工離職加入港灣科技，有員工回憶：第二天上班一看辦公室沒人了……

2002年，研發(fā)負責人鄭寶用在上班時暈倒，被檢查出腦癌。前往美國治療時，任正非哭著把他送上飛機。

接連遭遇人事、環(huán)境的打擊，任正非在決策上開始出現(xiàn)失誤。當時手機終端市場逐漸擴大，華為高管們躍躍欲試，但任正非卻一口拒絕。說到動情處，他拍桌子吼：

“華為不做手機早有定論，誰再胡說誰下崗！”

同時在CDMA和GSM網(wǎng)絡的選擇上，任正非也走了岔路。

家庭的變故又是當頭一棒。2001年，正在伊朗出差的任正非得到消息，他的母親遭遇車禍。趕回國內(nèi)時，他沒能見上母親最后一面，在遺體前放聲大哭。

同年，任正非癌癥復發(fā)，兩次手術(shù)才把他從死亡線上拉回來……

越是危難的時刻，越能展現(xiàn)出人性的偉大。

2001年10月，任正非召開華為中層干部會議。他慷慨激昂地演講，核心只有一個詞：反思。

這篇演講稿，后來被整理成文字《華為的冬天》，一度成為中國企業(yè)家管理必讀文章。

他為華為定下出海戰(zhàn)略，在國內(nèi)發(fā)展受阻的情況下，海外市場是唯一的出路。而錢伯斯也是看重這一點，才對華為實行精準打擊。

在沒有任何政治幫助的情況下，郭平在美國奮戰(zhàn)近一年，巧妙利用美國的壟斷法，以思科壟斷、遏制競爭為由，最終逼平對方和解。

看似是利用規(guī)則，實際上，華為拿出的是硬實力。在專利權(quán)的官司中，華為配合法院對程序源代碼審查，最終相關性只有1.7%，認定沒有任何抄襲。

這一戰(zhàn)之后，華為在國際市場開始崛起。

郭平

處理完思科，華為調(diào)轉(zhuǎn)船頭，開始奔向港灣科技。

在忙于外戰(zhàn)的日子里，憑借此前華為的技術(shù)，李一男的港灣集團，不斷蠶食華為的市場，拉攏華為客戶。

2004年，任正非成立“打港辦”。這個特殊的部門只有兩個基本目標。第一，不讓港灣賺錢；第二，不讓港灣上市。

任正非強硬地宣布，所有購買港灣設備的客戶，華為以原價進行回購，同時買一送一，逼迫港灣退出市場。

不到一年時間，華為付出4億美元的代價，才將港灣逼到死角。當時目睹這一切的國內(nèi)企業(yè)家心驚膽戰(zhàn)。

幾番酣戰(zhàn)，任正非開始反思自己決策的不足。2003年，他決定放權(quán)，建立決策機構(gòu)，并在2011年，華為設置輪值CEO制度。

幾項重要變革，讓華為緩過氣來。

母親去世過去兩周年，任正非寫下萬字長文祭奠父母。文章的最后他寫到：

“捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。”

這是他一生的遺憾。

05、狼

2019年，華為營收8588億元，其中海外營收占到75%，客戶遍及全球170多個國家和地區(qū)，超越思科、愛立信等國際巨頭，成為全球市場份額第一的通信設備公司。

從一個草根，歷經(jīng)三十多年磨難，成長為巨頭，其中的艱難險阻，見證者不只有任正非，還有無數(shù)在華為奮斗的基層員工。

在中國成熟市場的電信業(yè)務已經(jīng)被列強分割完畢時，華為抓住機會，從農(nóng)村包圍城市，在跨國企業(yè)不愿進入的市場里，摸爬滾打生生趟出一條血路。

進入海外市場，打開突破口的，則是那些飽受戰(zhàn)亂、貧窮侵擾的國家。這樣的市場，往往面臨著血的代價。

2003年6月，華為與阿爾及利亞簽約不久，華為員工剛剛購置完辦公用品，在距離辦公室不足100米遠的地方，一輛汽車便發(fā)生爆炸。

在剛果，華為員工會議期間，便有子彈突然射到屋內(nèi)墻壁上。

除了戰(zhàn)爭，籠罩在華為人頭上的還有疾病。

非洲的瘧疾、埃博拉，越南的登革熱，都曾讓華為人飽受折磨。同時遠赴海外，華為人也長期忍受與家人分離的苦楚。

員工飛到哪里工作，任正非也沒有停下。

戰(zhàn)火激烈的中東，任正非說：“我若貪生怕死，何來你們英勇戰(zhàn)斗！”

任正非來到非洲：“要奮斗就會有犧牲，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！”

他創(chuàng)立“狼性”文化，將華為比作土狼，國外企業(yè)比作獅子。獅子強大威猛，獨霸一方；而土狼作為挑戰(zhàn)者，體型略小，只能以百敵一，不達目的絕不撤退！

很多時候，華為的銷售也像狼一樣，成群而上，又快又狠，從深圳奔向全世界。

但走出家門，就會付出代價。任正非曾說：“全球每掉一架飛機我都很著急，因為擔心上面有華為員工。”

2005年尼日利亞空難，3名華為員工喪生；

2007年肯尼亞空難，1名華為員工喪生；

2009年法航空難，喪生的9名中國人全部為華為員工；

2014年消失的馬航MH370，2名華為員工再也沒有回來……

即便如此，想要進入歐洲、美洲市場，華為面對的仍舊是巨大的屏障。

首戰(zhàn)登陸歐洲市場，華為準備了最低的報價，最高質(zhì)量的服務，但對方根本沒有給中國人機會，認為這是“商業(yè)陷阱”。

不僅要面對“賣貴了沒人買，便宜了被認為是陷阱”的質(zhì)疑，同時華為還要面臨質(zhì)量上的嚴苛考驗。

2004年，華為試圖進入英國市場，英國電信成立采購認證團進行12方面的認證，結(jié)果仍未得到認可。

一直到2005年，華為才最終與英國電信簽訂正式合同，標志著華為被發(fā)達國家接受。

2014年，任正非與時任英國財政大臣喬治·奧斯本

看似喜大普奔的結(jié)果，背后有著華為的另一套政策——對人才的偏愛。

任正非曾講過這樣一個故事，很多年前，他們從俄羅斯花了幾倍的價格招聘到一位年輕的數(shù)學家。

他很年輕，不會談戀愛，只會做數(shù)學，不諳世事，即便任正非給他頒獎，他也只說三聲“嗯”。

長達十幾年的時間里，沒有人知道他在辦公室里對著電腦鼓搗什么。不知有多少次，公司高管建議開掉他，任正非卻總說再看看。

突然有一天，他找到任正非說：“我們2G向3G的技術(shù)突破了。”

正是這個俄羅斯數(shù)學家，正是這款革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，讓華為幾乎橫掃歐洲市場，也一舉將華為送到全球第二大通信設備生產(chǎn)商的位置。

任正非講述這個故事時，很多人都曾留言贊揚這個俄羅斯數(shù)學家的貢獻，但人們似乎忽略掉，愿意養(yǎng)毫無建樹的人多年，這是華為特殊的人才培養(yǎng)機制。

從創(chuàng)業(yè)伊始，華為對人才的培養(yǎng)幾乎是不遺余力的。

早在1999年，任正非到華為北京研究所考察，看到辦公室里人不多，他便叫來所長劉平，劈頭蓋臉一頓臭罵：“你們怎么才這么一點人呀，不是叫你多招嗎？”

慌張中，劉平解釋到：“害怕人多沒事干，我這是給公司節(jié)約資金。”

任正非指著鼻子將劉平臭罵：“叫你招你就招，沒事做，招人來洗沙子也可以。”

2019年，華為8少年年薪百萬的話題，被頂上微博熱搜。在華為內(nèi)部流出的方案中，8位平均年齡25歲的年輕人，獲得華為超過100萬的年薪。

華為CFO孟晚舟也曾在應屆畢業(yè)生招聘會上說：“以前，我們是按學歷定薪。現(xiàn)在，我們是按價值定薪。牛人年薪也不封頂。你有多大雄心、有多大能力，我們就給多大的薪酬。”

那是2018年，薪酬也很快被曝光，在南京高校的招聘上，華為給應屆生的起薪，高達28.8萬元！

對人才不計成本的投入，才換來如今華為自研的芯片、折疊屏手機、5G網(wǎng)絡……

中國工程師和技術(shù)人才的崛起，在一家公司得到最大化的展示。

因此，即便2019年，華為遭遇美國封殺時，接受《面對面》 采訪，任正非談及最多的卻是教育。

他說：“我關心教育不是關心華為，是關心我們的國家，如果不重視教育，實際上我們會重返貧窮的。”

因為親眼見過科學技術(shù)帶來的巨大生產(chǎn)力，他將教育放在首位。華為看似面對別國封殺，背后實際是科技實力的較量。而這一切，最終都要歸功于教育。

在數(shù)次采訪中，任正非都向外界表達：重視教育，國家才有未來。要提高教師的待遇，讓最優(yōu)秀的人愿意去做教師，以此培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

“未來二三十年，人類一定要爆發(fā)一場巨大的科技革命。人人都能看到，美國看得最清楚，所以他要打華為這個出頭鳥。”

“如果我們的孩子未來二三十年都是博士、碩士了，就會為國家在新的創(chuàng)新領域去搏擊，爭取國家新的前途和命運，未來才有希望。”

06、偉大、苦難

2020年，華為已經(jīng)成為世界排名第一的通信設備制造商，其投入研發(fā)的5G，在世界里處于領先地位。

但在這并不是華為被人們熟知的領域，人們熟知的是他的手機業(yè)務。華為手機業(yè)務在2019年出貨量超越蘋果成為全球第二大手機廠商。

很大程度上，手機業(yè)務的發(fā)展，是整個華為發(fā)展的縮影。

2002年，當功能機市場爆發(fā)，面對第一波紅利，任正非曾拍著桌子吼：“誰做手機誰下崗。”戰(zhàn)略上的失誤，一度讓華為處于被動。

但2003年緩過勁來時，這一計劃又被高管重新提到桌面上。

彼時，時任華為副總裁的徐直軍授意時任運營商解決方案副部長張利華準備手機立項材料。在會議上，一個多月準備的材料匯報完，所有人都緊張地不敢說話，等待任正非表態(tài)。

徐直軍

這一次，任正非給出了一個簡單的答案：拿10億做手機。此時，這是整個華為公司一年的利潤。

從2004年到2010年，華為與運營商合作，推出手機業(yè)務，不僅性能不佳，還一直賺不到錢。

賺不到錢的一個決定性因素是：華為要自己研發(fā)芯片。

當時市場通行的做法是，依托中國崛起的供應鏈企業(yè)，做貼牌手機。無需投入研發(fā)，來回倒就能掙錢。但任正非卻始終堅持自研芯片，甚至一直投入資金研發(fā)被當作備胎的鴻蒙手機系統(tǒng)。

他在當時就意識到，進入終端業(yè)務，分割國外企業(yè)利潤，華為必有一戰(zhàn)。他甚至提前設想極端環(huán)境：國外企業(yè)停止供應零部件。因此有了華為備胎計劃。

2010年，針對一直不掙錢的華為手機業(yè)務，任正非召開研討會，提出手機業(yè)務轉(zhuǎn)型為以消費者為中心的高端自主品牌，甚至不惜與運營商終止合作。這一決策意味著華為數(shù)十億的損失。

要打狠仗，需要找一個狠人，曾經(jīng)率領研發(fā)部門在歐洲開疆拓土，立下汗馬功勞的余承東，被緊急召回國內(nèi)。

此時，距離國內(nèi)智能手機市場爆發(fā)還有一年。留給華為的時間，不多了。

余承東

2011年，華為推出第一款高端手機Ascend P1。站在今天回頭望，從研發(fā)到發(fā)布再到售后，幾乎都是一場大型翻車現(xiàn)場。

作為技術(shù)人員出身，余承東將所有追求都放在手機性能上，導致工業(yè)設計極其失敗，以至于當余承東首次看到P1樣機時，脫口而出：“這TM什么玩意？”

一機不成，緊隨其后，華為推出Ascend D，設計上去一點，但功能又跟不上 。首次使用的華為自主研發(fā)芯片海思，導致手機發(fā)熱嚴重、使用卡頓。

據(jù)傳，任正非在開總結(jié)分析會時，當著所有高管的面，將這款手機狠狠摔在地上。

到了2012年，同期進入市場的小米已經(jīng)拿下千萬銷量，而華為還維持在100萬臺的基礎水平。當年華為年終獎120億元，余承東沒有得到一分。

在帶領團隊前往廣州白水寨瀑布團建后，他在微博上寫下這樣感慨的話：

“號稱落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山頂?shù)奶斐兀瑒t一片平靜。人生、事業(yè)也是如此吧？

華為P1

芯片，是華為手機的致命傷。業(yè)績受損的時候，余承東也曾考慮過使用別家芯片，但被任正非一口否決。

痛定思痛，2012年，余承東開始籌備華為新機P6。他一改此前偏工業(yè)風的設計方案，而選用“美”作為與用戶溝通的橋梁。

這一次余承東更加重視研發(fā)。投入近千人，數(shù)百名工程師長期駐扎在供應商工廠，把控工藝和質(zhì)量。

一個簡單的金屬后蓋，為保質(zhì)量，整整調(diào)制100萬片，才投入量產(chǎn)。

同時，華為的硬骨頭芯片，也有突破性進展。不計成本的投入，數(shù)千位工程師在華為上海研究所拼命的奮戰(zhàn)，誕生了麒麟芯片。

一個小故事側(cè)面展現(xiàn)了造芯的困難。

在上海本地論壇上，有這樣一條求助帖：“浦東新金橋的房子能買嗎？聽說以前是火葬場？”

一位網(wǎng)友回復到：“旁邊就是華為，上班如上墳，加班晚的很，樓主不會是最后一個下班的，怕啥？”

即便如此，足足兩年的時間，2013年，搭載全新麒麟910芯片的華為P6 S 手機問世，才開始打開市場。

隨后的時間，針對三星屏幕、蘋果生態(tài)、安卓系統(tǒng)的封鎖，華為也開始逐步建立自己的護城河：

鴻蒙系統(tǒng)備胎一夜轉(zhuǎn)正，折疊屏手機率先進入市場，麒麟芯片比肩高通和蘋果A系列，華為創(chuàng)造性地在手機攝影上研發(fā)soc芯片，達成100倍光學變焦、率先推出5G確立領先優(yōu)勢……

麒麟990 5G芯片

對人才的無限尊重，始終如一的奮斗精神，不惜血本投入研發(fā)的勇氣，鑄就了從被嘲笑到成為市場巨頭的輝煌。

而這背后，是多少中國人的付出和血汗，如今已經(jīng)無法考量。留在歷史塵埃里的，是那些曾經(jīng)奮斗過的人——

2014年，華為海思42歲的無線芯片開發(fā)部部長王勁突發(fā)昏迷猝死。

2017年，華為36歲海外工程師齊智勇死亡，連續(xù)22個月沒有休過假。

也對應了2018年，從監(jiān)獄回到家人身邊被軟禁的孟晚舟，在朋友圈里發(fā)的那張圖：偉大的背后都是苦難。

07、宿命

從1987年到2020年，33年間，從一無所有到世界第一，華為的成長經(jīng)歷，代表了中國第一代民營企業(yè)波瀾壯闊的發(fā)展過程。

很大程度上，華為也成為中國民營企業(yè)教科書式的存在。

在全球化的今天，沒有一家企業(yè)能夠掌握所有技術(shù)，即便是蘋果也無法做到。但在那些決定性的關鍵技術(shù)上，美國仍舊保持領先。

改革開放之后，我們利用四十余年的時間，瘋狂追趕。即便仍舊有差距，但這種差距在以肉眼可見的速度縮小。

當我們卯足勁實現(xiàn)一點點超越時，迎來的不會是別人興奮的掌聲，而是無情地打壓。甚至不惜動用國家強權(quán)來封殺一家企業(yè)的經(jīng)營。

人們應該看清楚，華為的宿命，就是每一個中國人的宿命。

當下時代的戰(zhàn)爭，已經(jīng)不僅僅停留在武器的比拼上，而是在科技、經(jīng)濟，甚至文化上。

華為背后，是關乎未來二三十年科技、經(jīng)濟發(fā)展的鑰匙。美國企業(yè)高通憑借一顆高通驍龍芯片，和一系列在通信制式上的專利權(quán)，就能獲得千億美元的市值。

微軟、思科、IBM、谷歌等諸多美國科技公司，憑借先進的技術(shù)每年拿下巨額盈利。

這才是發(fā)達國家的終極武器。他們不能也不會讓這些利益受損。

因此當華為突破了5G技術(shù)，在特定領域取得領先時，遭受到的打擊是無情的：

2019年5月16日，美國商務部開始對華為實施出口管制。今年5月，制裁升級，所有使用美國技術(shù)的廠家，都不得向華為出售產(chǎn)品。

如果制裁一旦落地，這不僅意味著大量美國零部件無法使用，同時承擔芯片制造的中國臺灣企業(yè)臺積電，也將不能再與華為合作，麒麟系列芯片，則無法生產(chǎn)。

這不僅僅是一家華為公司的損失，也是對所有華為供應商的巨大打擊。

而如今，中國相關上下游產(chǎn)業(yè)鏈，距離國際領先水平，差距仍比較大。

僅從芯片制造講，臺積電目前技術(shù)已經(jīng)達到5納米，而國內(nèi)的企業(yè)中芯國際剛剛進展到14納米，差了將近3代。

中芯國際

科學、技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營無國界，而科學家、工程師、企業(yè)家有國籍。

很多中國人決定無條件支持華為，原因也并不復雜：我們可能不懂通信CDMA制式、5G、芯片、企業(yè)管理系統(tǒng)。

但我們知道，華為的今天，代表著我們中國民營企業(yè)近33年的努力。其中凝結(jié)著無數(shù)中國人的血汗、心酸、委屈的淚水，甚至青春與生命

2019年，華為輪值CEO郭平宣布起訴美國政府。

2019年，美國制裁華為時，極少出現(xiàn)在公眾面前的任正非，接受了諸多媒體的訪問，談中美關系，華為發(fā)展，手機業(yè)務，芯片以及運營商業(yè)務。

他仍舊呼吁大家向美國學習：“先進的東西我們就是要學，不好的東西還是要摒棄。”

他也呼吁重視基礎教育，重視對科研人員的培養(yǎng)，教育要從農(nóng)村抓起……當記者提問：“您說的這些，作為企業(yè)家您似乎什么都做不了，您為什么要操一份閑心呢？”

任正非不假思索地說：“愛國啊，希望這個國家繁榮富強，不要再被人欺負了。”

同時對美國的震懾，他也給到了相應的回應：

“他們以為現(xiàn)在還是架起幾門炮，就能恐嚇一個國家的時代，他誤判了；以為抓了我們家一個人就摧毀我們的意志，這個他也誤判了。”

寥寥幾語，這個18萬華為員工的創(chuàng)始人，還是保持了極其宏大的視野和格局。

但當記者問到：“您多久沒有見到孟晚舟了？”這個75歲的老人那一刻眼神有些游離。

左右看了一下，空氣沉默了近5秒后，任正非頗為心酸地說到：“不知道，應該是很長吧。”“很長吧。”

22年前，在《華為基本法》里，第七條這樣寫道：

華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

回過頭來看，任正非只做到了前半部分。他也沒想到，最后一句話，他竟然無法做到……